Тут апельсинка

Ответ есть

Расскажи друзьям


Авторизация

Быстрая регистрация через социальные сети

css template

css template

css template

css template



css template




Ваш ник или Email

Ваш пароль



Регистрация

Миничат

В онлайне 0 чел.

Для добавления необходима регистрация или зайти под своим логином.

Опрос

Хотели бы вы сами добавлять вопросы с ответами на сайт?

Да, у меня скопились лишние вопросы с ответами

Я добавлять не буду, но хотелось бы чтоб другие это делали

Я доверяю только администратору этого сайта

Мне ничего не нужно

Умные цитаты

Ад это жизнь с этим телом, которая всё же лучше, чем небытие.
А. Камю.

Список тегов Добавить пост
Просто начни вводить вопрос в поле и получи ответ

Все посты Новости Вопросы
Аватар пользователя eva

Вопрос? Менеджмент

Михаил, имея диплом специалиста по компьютерным технологиям, посту-
пил на работу в компьютерную компанию «Х». Эта фирма специализируется
на разработке технологий, позволяющих передавать огромные объемы инфор-
мации, включая видео и звук, в реальном времени и гораздо быстрее, чем это
делают существующие ныне системы.
Ему была поручена разработка машинных программ по новой технологии.
Михаилу нравилась его работа, потому что она, по его словам, давала ему
«ощущение творческой остроты от создания коротких программ, требующих
большого умственного напряжения, сравнимой с тем, которое испытываешь
при решении трудного кроссворда».
Компания предоставляла своим сотрудникам большую свободу действий,
благодаря чему они при желании могли брать на себя и выполнять дополни-
тельные функции. Михаил так и поступал. Он реорганизовал компьютерную
лабораторию, заказал новое оборудование и организовал семинары, на которых
группы сотрудников компании могли обсуждать и сравнивать результаты сво-
их исследований. В результате безграничная энергия и энтузиазм Михаила
произвели большое впечатление на руководство компании.
Михаилу предложили руководящую должность в новом коллективе, кото-
рый должен был работать над новым проектом. Михаил надеялся, что в каче-
стве руководителя группы (должность, которая не считалась менеджерской),
он будет не только управлять, но и принимать участие в создании новых про-
грамм. Однако скоро он столкнулся с первой проблемой чисто управленче-
ского характера. Один из членов группы категорически не соглашался с его
мнением относительно основных характеристик компьютерной сети, над
разработкой которой работал коллектив. Собрания группы часто заканчива-
лись ожесточенными спорами между этими двумя людьми, при этом два дру-
гих члена группы чувствовали себя крайне неловко. В конце концов, Михаил
признал, что Игорь очень умен и хорошо разбирается в компьютерных техно-
логиях.
В следующей сложной ситуации группа оказалась, когда ей было поручено
подготовить программное обеспечение, основанное на принципиально новой
технологии, в которой ни один из членов коллектива не разбирался достаточно
хорошо. Однако это неожиданное испытание объединило группу. После
успешного завершения проекта Михаила выдвинули на новую управленческую
10
должность. Новая работа соединяла в себе руководство проектной группой с
расширением управленческих обязанностей. Хотя Михаилу нравилось руково-
дить проектом и техническими разработками, он не был уверен, что может
быть настоящим менеджером. Новая должность имела очевидные плюсы
(15% повышение зарплаты, большие возможности как акционера компании,
собственный кабинет и портативный компьютер, который можно брать домой)
и явные минусы (сокращение времени на написание программ, расширение
обязанностей, связанных с управлением, – принятие решений, планирование,
организация и контроль). После долгих переговоров с руководством Михаил
все-таки занял эту должность, но при этом решил во что бы то ни стало оста-
ваться верным своей философии: «Не изменяться для того, чтобы соответство-
вать какой-либо должности».
Тем временем его проектная группа столкнулась с новыми трудностями.
Приближался крайний срок сдачи проекта. Пришлось резко увеличить темпы
работы. Группа работала ночи и выходные. Нередко вспыхивали ссоры. Рабо-
чий же день Михаила был до предела заполнен отчетами, всевозможными
встречами и переговорами и прочими административными делами. В самые
напряженные часы работы над проектом ему пришлось затратить 60 часов на
подготовку отчетов о ходе реализации проекта. Его недовольство работой рос-
ло день ото дня. «Я уже не член группы. Я стал только менеджером».
Несмотря на все обстоятельства, группа закончила проект вовремя, и ком-
пания смогла представить его на торговой выставке. Новое программное обес-
печение было признано лучшим. После отладки и испытаний программное
обеспечение было записано на компакт-диски и отправлено первым клиентам.
Однако даже эти достижения группы не развеяли неудовольствия Михаила. Он
ушел с управленческой должности и покинул свой кабинет. Теперь он снова
работает в составе группы над другим проектом, а не руководит ею.
Вопросы.
1. Воспользуйтесь системным и ситуационным подходами и опишите действия
Михаила как лидера группы и как менеджера.
2. Почему некоторые люди не получают удовлетворения от управленческой дея-
тельности?
3. По каким признакам можно понять, будет человек получать удовлетворение от
работы менеджером или нет?

Комментарии 2 2018-03-12 09:01:03 6

На второй вопрос нашёл примерно это. Ссылка Тут
на предприятиях используются известные управленческие технологии, но проблемы в организациях остаются. Особенно это примечательно в случае мотивационного менеджмента как самого часто применяемого на предприятии - 31% отметивших, и «низкой мотивации персонала» как одной из ключевых организационных трудностей. Таким образом, наблюдается своеобразный управленческий парадокс – предприятие использует, по сути, передовые управленческие технологи, но теме не менее испытывает определенные трудности именно в управлении. Встает закономерный вопрос, а как эта ситуация отражается на самочувствии опрошенных руководителей? Можно предположить о наличии возможной субъективной неспособности эффективно справляться с трудностями и поставленными управленческими задачами. А с другой стороны, нельзя исключить давление неблагоприятных объективных обстоятельств в деятельности предприятия и менеджмента в целом. Все это неизбежно должно сказываться на моральном состоянии наших руководителей и скорее влияет на степень их удовлетворенности своей работой. Подтверждение нашим предположениям мы нашли в ответах руководителей на вопрос: «Получаете ли Вы удовлетворение от своей работы?». Полностью получают удовлетворение от своей работы лишь 4 опрошенных – 19%. В основном удовлетворены своей работой – 47%, «не полностью» - 29%, и один ответивший не получает удовлетворение от своей работы. Таким образом, можно говорить о частичном удовлетворении от своей управленческой деятельности, что естественно, может сказываться на эффективности управления.

Аватар пользователя Administrator2018-03-13 14:27:401

По третьему вопросу рассуждения Тут. Опять же, это всё рассуждения, не более того.

Идея № 1. Унылая работа не связана с низкой зарплатой, тяжелыми обязанностями или отсутствием карьерного роста. Это работа, на которой человек чувствует себя озлобленным и несчастным

Конечно, у каждого свои критерии надоевшей работы. Одному не нравятся командировки, другому — сидение на одном месте, третьему — размер зарплаты. Но часто бывает так, что перейдя куда-то еще, где, казалось бы, все по-другому и уже нет основного раздражителя, человек снова чувствует себя несчастным и с нетерпением ждет выходных. К этим выходным он так выматывается, что сил не остается уже ни на что.

Не связана унылая работа и с определенными профессиями. Можно быть счастливым грузчиком и несчастным премьер-министром (или суперзвездой-спортсменом). Есть немало примеров, когда молодые специалисты, выбравшие профессию по душе, после получения образования устраивались наконец на подходящую должность — и вскоре обнаруживали, что не туда попали. Другой пример, когда человек в безвыходном положении, не имея выбора, устраивается туда, куда его берут (как мексиканцы-эмигранты в романе Ленсиони, работающие на скромных должностях в жалкой пиццерии), и при соблюдении некоторых условий чувствует себя счастливым.

Унылая работа снижает производительность труда, порождает постоянную напряженность в семьях и часто ведет к их распаду. Руководители, не сумевшие правильно организовать и сплотить работников, по мнению Ленсиони, должны быть готовы к снижению прибылей, текучке кадров и постепенному угасанию фирмы. Между тем, людей, которым работа не нравится, гораздо больше, чем тех, кто ей доволен, и проблемы, связанные с этим, продолжают нарастать.

Идея № 2. Один из признаков унылой работы — анонимность


Анонимность, по Ленсиони, — когда человек чувствует себя безликим винтиком в машине, до которого никому нет дела. У него нет имени, никому не интересны его качества, черты его характера или даже возможности, которые можно проявить с пользой для общего дела. Он знает, что его уход ничего не изменит — появится другой винтик, а об ушедшем сразу забудут. В компаниях, где плохо поставлено дело с кадровым менеджментом, люди не чувствуют себя частью команды. Не только менеджеры не проявляют интерес к своему персоналу, но и подчиненные едва знают друг друга.

Как с этим бороться? Ленсиони советует менеджеру среднего звена, тому, кто соприкасается с персоналом непосредственно, проявлять личную заинтересованность в каждом. Он с иронией рассказывает о том, что многих менеджеров учат подстраиваться под музыкальные или спортивные вкусы персонала, и они пытаются обсуждать матчи или концерты каких-то групп. Люди почувствуют фальшь и в еще большей степени ощутят себя безликими. Правильным будет найти время и поговорить с каждым о том, как дела дома, проявлять участие и заинтересованность, и делать это постоянно, искренне пытаясь получше узнать человека.

Идея № 3. Ненужность — еще один критерий унылой работы

«Кому нужно то, что я делаю?». Такой вопрос задают себе многие. И если не находят ответа, работа становится тягостной и бессмысленной. По Ленсиони, этот вопрос все равно нужно себе задавать и пытаться найти ответ. Ведь люди приходят в мир, чтобы оказывать влияние на других людей, помогать им по мере сил, а не жить только ради себя. Эта часть религиозной этики сидит в подсознании у всех, даже у неверующих людей.

Ленсиони говорит об актерах, знаменитых спортсменах и рок-звездах. Несмотря на славу и деньги, часто они рано умирают из-за наркотиков и алкоголя, которые не причины, а симптомы болезни. На самом деле им кажется, что их влияние на других людей ослабело или совсем исчезло. Зато медсестра в доме престарелых или школьный тренер знают, что в них нуждаются каждый день.

Подчиненный влияет на жизнь начальника, менеджер — на работников и наоборот, официант — на посетителей ресторана и так далее. Когда работа не выполняется механически, а подразумевает человеческое отношение, она перестает быть унылой. Ленсиони приводит в пример официанта, который не просто приносит еду, а помогает отдохнуть усталому человеку, забежавшему перекусить, улыбкой и добрым словом. Другой пример — сотрудница регистратуры, помогающая пациенту найти квитанцию об оплате, потерянную полгода назад. Она не просто нашла счет, а избавила его от беспокойства.

Ленсиони считает, что менеджеры должны почаще хвалить работников, но при этом находить нужные слова, подчеркивая влияние рядового сотрудника на жизнь и карьеру менеджера. Если этого не происходит, работник не чувствует своей значимости и способности на что-либо влиять.

Идея № 4. Работа должна иметь критерии оценки

Легко оценить работу продавца — объем продаж говорит сам за себя. Когда перевыполняется план по производству деталей, критерии оценки тоже налицо — количество деталей и их качество. Работу спортсмена тоже можно измерить.

Но есть должности, где нет такой ясности. А без этого сложно самостоятельно определить качество своей работы. Это порождает чувство беспомощности и лишает мотивации.

В случаях, когда работа с трудом поддается критериям оценки, Ленсиони советует выявить такие зоны, на которые каждый служащий может влиять, и связать их с помощью людям. Так, в романе Брайан Бейли советует Карлу, пакующему и выдающему заказанную пиццу, оценивать свою работу в количестве людей, которых он заставит рассмеяться или хотя бы улыбнуться. Подсчет должен вести он сам.

Оценка работы влияет на мотивацию. Зачем работать лучше, и что это вообще значит, если нет критерия оценки? Получается, что от работника ничего не зависит, он либо выполняет свои обязанности, которые кажутся бессмысленными, либо уходит, чувствуя, что не контролирует свою жизнь.

Бейли говорит старому Джо, хозяину пиццерии, что люди, нанятые им, должны не только зарабатывать себе на хлеб, но и проявлять свои таланты, повышать самооценку и общаться друг с другом. Если их игнорировать и относиться как к сборищу ленивых недотеп, дело начнет разваливаться.

Идея № 5. Самореализация на работе помогает справляться с текучкой кадров, повышает производительность и снижает производственные издержки

Когда человек знает, что он нужен другим и способен оказывать на них влияние, у него возникает чувство принадлежности к своему труду и гордость за него. Ради этого чувства, считает Ленсиони, он готов задерживаться на работе, повышать ее качество и расширять свои обязанности. Ему не захочется уходить с такой работы, скорее уж он приведет на нее своих друзей и знакомых, привлеченных его энтузиазмом.

Для организации такой работы нужно выстраивать особую корпоративную культуру, на что идут далеко не все компании, как крупные, так и мелкие. Не всегда и сами сотрудники могут найти в своей работе радость и смысл — если, к примеру, жизненные обстоятельства заставляют цепляться за совершенно неподходящую должность из-за высокой зарплаты.

Менеджеры часто не придают значения проблеме удовлетворенности работой, пока не начинаются массовые увольнения по собственному желанию. Тогда людей пытаются удержать повышением зарплат, но это далеко не всегда приводит к удовлетворенности работой — просто человек соглашается быть несчастным за большую сумму, чем раньше. Или все-таки не соглашается. Между тем, считает Ленсиони, менеджеру следует, не дожидаясь увольнений, задавать служащим вопрос, что бы могло заставить их задуматься об увольнении.

Идея № 6. От унылой работы нужно избавляться совместными усилиями рядовых сотрудников и менеджеров среднего и высшего звена

Ленсиони рекомендует соискателю заранее понять, будет ли его работа унылой. Для этого достаточно спросить на собеседовании, существуют ли критерии оценки у работы на этой должности, интересуются ли в компании жизнью сотрудников или считают, что их легко заменить в любой момент. Если налицо все три признака унылой работы (анонимность, ненужность и отсутствие критериев оценки) и руководителя это вполне устраивает, такая должность вряд ли будет в радость. Если же руководство проявляет достаточную гибкость и проявляет интерес к культуре самореализации, есть смысл поделиться с ним идеями Ленсиони.

Менеджер среднего звена должен объективно оценить свою деятельность в плане положительного влияния на жизнь своих подчиненных. Он должен исключить их анонимность — пусть каждый будет живым человеком со своими проблемами и интересами, о которых в любой момент можно поговорить. Чтобы они чувствовали себя нужными, следует подчеркивать важность их работы, ее благотворное влияние на чью-то жизнь. Вместе с ними нужно придумать критерии оценки труда, там, где они неочевидны, и собирать данные, подтверждающие их правильность.

Топ-менеджеры должны внедрять программы самореализации сотрудников и проводить соответствующие тренинги с менеджерами среднего звена.

Аватар пользователя Administrator2018-03-13 14:33:411
Только зарегистрированные пользователи могут оставлять комментарии.